2016-07-28
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作为设计师有时候很难相处。身处一个有争议的企业文化中，按照一个不合常理的进度表工作，一旦网络连接慢于光速，我们就可能变得不耐烦。和符合以上描述的服务提供者一起工作会轻松吗？
在和潜在客户说话的时候，要警惕，很多人可能从没用过专业的设计服务，对于设计过程本身了解也很少。要记住的是，一些客户在过去还曾有过很差的经历。对很多客户来说，这就像急切的跳进一个深而未知的坑，也要为风险承担巨大的经济。
但这些跟我们有什么关系呢？毕竟，钱又不是我们的。重要的是，我们付出的时间和努力得到了回报，对吗？在某种程度上这么想是对的，我们的知识和经验不应被视作免费商品。但有时，我们也需要一些耐心和同情心。
大多设计师都同意，客户需要我们引导他们参与到设计过程中（减少行业术语），问他们一些有难度的问题，并最终为他们提供可衡量的结果。
本质上来说，客户体验是合作期间内客户和服务提供者之间所有体验的总和。然而，顾客体验关注客户和他的顾客们（买主）之间通过一种或多种服务或产品产生的关系，而客户体验则只关注客户和一个服务提供者之间的工作关系，是一种旨在达到可衡量业务和商业目标的关系—在我们的例子里，服务提供者就是设计师。
如果服务可以提升顾客体验，但不能达到商业目的也不能兼顾内部团队工作流程，那它对客户价值不大。
应该把客户当成我们的主要顾客，因为他们是掏钱的人。我们提供的服务和体验越好，客户以后就越可能给我们更多的活儿。当然，一个好的服务提供者不意味着要答应客户的一切要求。
它意味着，仔细的解释并提供给客户他们所需要的服务，促使项目和客人生意的成功，并且在项目进行过程中和客户好好相处努力工作。成为一个用户拥护者是好的，但也没必要做到万事正确。我们真正需要做的是积极为客户做改变以提高顾客体验。
客户也许是一个人、一家创业小公司、一个大集团的部门或者一个大集团公司。你可能会和CEO、CTO、经理、同事和来自各个部门的参与者、合伙人、同行们保持联系，这些人对你在做的工作和项目的结果有可行的、合理的兴趣。我们把这些人称为利益相关者。
在更复杂的环境中，比如大集团公司，你很难有机会接近C 级执行官（CTO, CIO, CEO 等），然而，你要准备好，他们很可能对某些点感兴趣。记住，你的主要联络人的职责就是向这些高层团队汇报项目的进展和方向。
不管一个项目组里有一个还是多个利益相关者，可以肯定的一点是：利益相关者都会在某种程度上对项目存在的不同和潜在的冲突观点。在项目的开始，利益相关者们通常会描述他们的担忧。这些观点（政治的、程序的、财务的）常来自于个人或者部门经验。
考虑到人的天性，这个不足为怪。然而，你的责任是充分考虑每个人的需求，做出平衡，并把它们纳入到一个大的图景中来理解。仅仅改善客户的总体消费者体验是不够的。为了实现有意义的、长远的成功，并有效推进顾客体验向前发展，变化首先应发生在组织内部。为核心团队提供可供操作的工具和流程，着手解决和整治内部冲突，为目前的工作寻求有意义的反馈和支持。
接下来我们看看能做些什么来提高顾客体验。我们这里列了5个提纲：
证明价值
发展共识
设定期望
促进合作
任务分派
每一次体验在还没正式接触之前就开始了，这就意味着你能让客户在还没意识到的情况下感到开心。
了解了客户的来龙去脉和需求，就要确保把所有的利益相关人对产品的想法一致。
如果愿景不足够清晰（很少会是清晰的），有必要把项目分解成更小的里程碑。 从哪着手开个好头呢？可以找一个细微可行的用户行为或用户特点开始做（与更细微可行的产品相比），这样做可以带来投资潜在的高回馈和低风险——比如，先开始做“找到关键信息”或者“保持联络”这样的模块。
设计迭代会议是结构化的，以周为周期的解决问题的活动。重要的利益相关人会出席设计会议，他们总是能完美地给出快速而有效的结果。然而并不是每一个都能组织起迭代会议，许多项目团队还是需要回退到更传统的过程。幸运的是，总有改善的空间。
和他人一起工作，大部分时间，自己才是最大的敌人。
作为设计师，我们喜欢创作让人惊叹的产品，让终端客户使用产品时更容易。我们也努力提高自己的技能区更好地理解用户，也让我们自己找到方法可以创作可行、有用、令人愉悦的产品。
因为我们愿意和设计圈子里面的每个人分享设计领域的知识，我们提升自我，可以运用整合的经验、知识和技能来提升客户和设计师间的关系。我们帮助客户取得成功，因为成功的客户会给组织带来的积极改变，从而给终端用户带来更好的体验。
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